Никто из топ-менеджеров не застрахован от краха карьеры. Даже те, кто много лет фигурирует в различных версиях рейтингов украинской деловой элиты. Чем больше достиг управленец, тем выше риск, что в случае увольнения, ему не удастся вновь подняться на покоренную однажды вершину.

Как показывает практика, никто, даже самый ответственный и лояльный организации сотрудник, не может быть полностью уверенным, что в какой-то момент его не уволят. Даже тот, кто руководит всем бизнес-процессом компании и одним росчерком пера или устным приказом способен изменить карьеру и судьбу отдельно взятого винтика бизнес-машины.

Уйти красиво

В условиях монополии случаи отстранения от службы руководящих сотрудников крайне редки. Наиболее популярным способом увольнения генеральных директоров советских предприятий был уход на пенсию.
В рыночной среде существует прямая зависимость частоты топ-увольнений от конкурентности направления, в котором работает та или иная компания.
По словам Сергея Криворучко, генерального директора рекрутинговой компании «Промоушн», наиболее распространенной причиной, которая вынуждает наемного менеджера покинуть свой пост (помимо форсмажоров, вроде семейных обстоятельств или болезни) является невыполнение учредителем своих обязательств относительно самого топа или всей организации. Подобное бывает, например, когда компания меняет профиль деятельности, а ее акционеры не имеют четкого плана действий и инвестиций, из-за чего трансформация бизнеса носит стихийный характер.
«В процессе любой масштабной реструктуризации, которая неизбежно влечет кардинальные изменения, всплывают различные изъяны компании — воровство, некомпетентность управленцев, близких к акционерам и т.п. Не всегда акционеры могут с этим бороться. Рынок не готов к системному менеджменту», — говорит Александр Ногачевский, генеральный директор компании «Швыдко».
Еще одной причиной ухода менеджера по собственному желанию является несогласие с видением акционеров путей и методов развития компании. Но, как правило, такая мотивация ухода чаще всего является завуалированным увольнением по инициативе учредителей.
Также топы инициируют уход из компании в тех случаях, когда получают более интересное и выгодное предложение. Старший вице-президент VISA International Лу Наумовский в феврале объявил, что компания начала активный поиск нового главы представительства в Украине, так как бывший руководитель ассоциации Сергей Ровняго перешел на пост председателя правления банка «Лидер». Сергей Ровняго рассказал прессе, что предложение от «Лидера» получил в середине декабря, а за несколько недель до этого его повысили до уровня вице-президента VISA International в Украине.
«Любой успешный украинский топ компании среднего уровня рано или поздно начинает рассматриваться как кандидат на ведущую позицию в компанию более высокого уровня, — отмечает Сергей Криворучко. — Успешный менеджер — объект охоты, и чем он успешнее, тем больше охотников».

Полетевшие головы

Хитрые увольнения

Политические игры зачастую имеют место в компаниях, где управляют два учредителя, когда каждый из них тянет одеяло на себя. Обязательно возникают какие-то интриги, в результате которых кто-то должен быть крайним. С этим человеком расстаются, даже если он известная личность и с ним связаны многие достижения бизнес-структуры.
«Если в компании имеет место политическая борьба, никто не смотрит на заслуги руководителя», — рассказывает Андрей Кривокорытов, директор кадрового агентства Braine Source.
Довольно распространенной тактикой инвесторов является так называемое «выжимание лимона», когда каждому топу дают какой-то временной промежуток и ставят максимальные задачи. Наемному менеджеру, естественно, не сообщают, сколько времени ему отведено.
Даже если человек отлично себя зарекомендовал, это не может защитить его от внезапного увольнения. Акционеры такой структуры действуют по принципу регулярных «кровопусканий». Об этом могут свидетельствовать разве что слухи о бизнес-манерах конкретных владельцев компании, а также кадровая текучка.

Плата за динамику

Самыми ненадежными являются директорские кресла на предприятиях, работающих в отраслях с очень высоким уровнем конкуренции, где существует борьба за прибыль и долю рынка. Конкуренция порождает желание акционеров менять подходы к ведению бизнеса, причем не только в сфере технологий и процессов, но и требований к менеджерам. Одни вкладывают деньги в обучение, перепрофилирование управляющего звена. Другие склонны к более радикальным решениям и предпочитают пускать в бизнес новую кровь.
«В отраслях, где ничего не меняется, где есть монополия, кадровые перестановки если и случаются, то чаще всего они больше вызваны политическими мотивами, — объясняет Андрей Кривокорытов. — На конкурентных, быстрорастущих рынках причины увольнений обычно напрямую связаны с результатами работы того или иного руководителя».
Динамичнее всего развивается сфера услуг и телекоммуникаций, металлургия, промышленные и финансовые структуры — те направления экономики, которые сейчас наиболее интересны потенциальным инвесторам с точки зрения развития бизнеса.
«Приходя в новую компанию, инвесторы пытаются как можно быстрее вернуть вложенные средства, что отражается на стремительном развитии бизнеса. А это, как правило, приводит к смене топ-менеджмента», — поясняет Александр Ступко.
Ситуативное обострение конкуренции в традиционно высоконкурентных сегментах тоже способно привести к кадровым ротациям в отрасли. Агрессивный «Астелит» (ТМ life:)) серьезно взбудоражил рынок, причем не только в плане усиления охоты за ключевыми сотрудниками и квалифицированным линейным персоналом.
К примеру, эксперты по-разному расценивают осенние ротации в топ-менеджменте UMC. Тогда директор по маркетингу и продажам Адам Вояцкий был назначен исполняющим обязанности генерального директора UMC, а Эрика Франке повысили до первого вице-президента ОАО «Мобильные ТелеСистемы», крупнейшего оператора сотовой связи в России и СНГ.
Скептики, не поверившие в повышение Эрика Франке, аппелируют к тому, что новый пост в компании был создан под него. Официальная версия: должность появилась в рамках реализации программы совершенствования системы управления МТС. Под управлением Франке будет сосредоточено руководство рядом операционных функций — технической стратегией и развитием, информационными технологиями и логистикой.
В тех же сферах, которые только начинают жить по законам конкуренции, причем не внутренней, а международной (например в металлургии), по мере изменений появляется понимание важности маркетинга и дистрибуции, и соответственно повышается спрос на системных менеджеров.
«Особенно активно меняются те, кто начинает терять экспортные объемы и кому предстоит переориентироваться на внутренний рынок. Только тот, кто что-то теряет, готов к изменениям», — отмечает Александр Ногачевский.
В Украине каста системных топов представлена преимущественно менеджерами, взращенными представительствами западных компаний.
«Системному менеджеру проще работать на высококонкурентных рынках, — говорит Александр Ногачевский. — Если рынок конкурентен — менеджер уважаем, с ним считаются. А низкая конкурентная среда в сочетании с высокой динамикой рынка порождает невыносимые условия работы».
Но при этом следует учитывать отличия в бизнес-ментальности украинских акционеров и прозападных «белых воротничков».
«Менеджер, обладающий именем в сфере FMCG, в другой области ценится намного выше. Но при переходе в украинскую компанию он лишается любых гарантий завтрашнего дня», — констатирует Александр Ногачевский.
Поэтому тот адреналин и возможности самореализации без четких правил игры порой обходятся очень дорого.

Свои иностранцы

«После пяти лет работы топ-менеджеры делятся на тех, кто начал трудовую деятельность и продолжает работать на западные и на отечественные компании. Когда они начинают мигрировать между этими двумя слоями, возникает вероятность конфликта ожиданий работника и работодателя. Это абсолютно разные стили ведения бизнеса. Не могу сказать, что какой-то из них лучше или хуже, — рассказывает Геннадий Руденко, директор украинского представительства «Альфа Лаваль Интернешнл».
Работа в западной фирме в первую очередь подразумевает чувство стабильности. Отсутствие такого ощущения — самый большой минус жизни топ-менеджера украинской компании. Ведь не секрет, что сегодня анонсируемые условия (заработная плата, социальные пакеты и т.д.) в украинских и российских компаниях зачастую намного лучше, чем в западных. А через год менеджер понимает, что эти условия полностью зависят от сиюминутного результата, что совершенно недопустимо с точки зрения HR-политики западной компании.
Известно немало случаев, когда украинские «белые воротнички» не срабатываются с акционерами компаний. Не всегда выдерживают это испытание и приглашенные «звезды».
Например, Евгений Берштам, которого российские СМИ именуют гуру отечественного менеджмента. Он построил розничную сеть «Альфа банка» и остался не у дел после реструктуризации этого финучреждения. Уйдя из «Альфы», Берштам сменил сферу деятельности и страну: принял предложение Виктора Пинчука возглавить украинскую корпорацию «Интерпайп», объединяющую разнопрофильные бизнесы (от металлургии до телеканалов).
По данным российских массмедиа, в задачи Берштама входила реструктуризация «Интерпайпа», повышение прибыльности компании и поиск стратегического инвестора. Впоследствии он заявлял, что построил лучшую в Украине систему корпоративного управления и в несколько раз нарастил прибыль компании. Но при этом впервые в жизни не выполнил бизнес-план.
Наблюдатели объясняли причины неудач Берштама в Украине тем, что он приехал сюда без своей команды менеджеров и не учел политические риски семейного бизнеса (Пинчук — зять Кучмы). Правда, за Берштамом в Украину перебрались еще несколько российских менеджеров, но не из его, «альфовской», команды.
Но постепенно ситуация меняется. Собственники крупнейших корпораций украинского происхождения начинают понимать, что бизнес без системы — это бизнес без перспективы. И активно покупают тех, кого принято называть системными менеджерами. Причем компенсация менеджеров таких корпораций считается вполне достойной даже по западным меркам. Отсюда возможность для топов вести определенный торг, маневрировать и диктовать акционерам свои условия.

Месть уволенного топа

Основным риском для акционеров при увольнении топ-менеджмента является отток клиентов и персонала (в случае противостояния с новым менеджментом).
А это, в свою очередь, может повлечь имиджевые потери для компании. Так, не лучшие времена переживал холдинг «Видео Интернешнл» после ухода Юрия Когутяка с командой. Клиенты находились в режиме ожидания: а что будет? И это, конечно, является определенным неудобством для компании в целом.
Подобное происходит и после заявления об уходе из Райффайзенбанка Игоря Францкевича. Хотя некоторые считают, что мрачные прогнозы относительно оттока клиента и персонала преувеличены. Но не исключено, что банк потеряет клиентов, которые доверяли лично Францкевичу.
«Из-за ухода ключевого менеджера бизнес претерпевает временный дискомфорт. Но, как правило, это не выражается в существенном падении его объемов, — полагает Александр Ногачевский. — Новый же человек, который приходит на место уволенного, нуждается в адаптации как минимум в течение двух месяцев».
Но при этом потери динамики бизнеса избежать довольно сложно. Например, активно стартовавшая СК «Инкомстрах» после ухода Калениченко до сих пор не пришла в себя. И сейчас приходится слышать от страховщиков, что его увольнение было непродуманным шагом.
Кроме того, уволив генерального директора, можно своими же руками создать опасного конкурента. Или же обиженный экс-топ решит просто напакостить: увести ключевых клиентов или обанкротить. Особенно актуально это для интеллектуальной деятельности (скажем, IT) и некоторых других сфер В2В.
Случаев, когда бывшие топы крупных компаний создавали аналогичные структуры в Украине, достаточно. Например, Пранаб Сингха, обидевшись на акционеров МacCoffee, создал конкурентный брэнд Cofi Cofi (статья «Кофейные страсти» на стр. 52).
Топ-менеджеры вьетнамской корпорации «Техноком» (ТМ «Мивина»), рассорившись с акционерами, создали аналогичные марки.
Сергей Криворучко указывает на то, что очень часто решения о расставании принимаются сгоряча, и поэтому рискованны для бизнеса. Иногда приходится жалеть о содеянном. Провоцируют конфликтные расставания как акционеры, так и сами топ-менеджеры. «В любом случае такого рода решения не должны быть эмоциональными, — говорит эксперт. — Они требуют времени для переосмысления».

Мягкая посадка

Расстаться по-дружески помогают отступные, которые собственник предлагает топ-менеджеру. Практика «золотых парашютов» в Украине только приживается, не говоря уже о таких мотивационных механизмах, как опционы в виде акций (в транснациональных корпорациях).
В вопросах выплаты компенсации все зависит от порядочности работодателя. Чаще всего «парашют» представляет собой годовую зарплату наемного управленца вкупе с обещанием хороших рекомендаций будущим работодателям. Если, скажем, годовой оборот компании превышает $100 млн., то «парашют» составляет $100-500 тыс. и более в зависимости от того, насколько уволенный владеет ноу-хау компании и другой конфиденциальной информацией.
С уходящим топ-менеджером заключается джентльменское соглашение о том, что он не будет работать на конкурентов, по крайней мере, в течение года-двух. Впрочем, нарушение этих договоренностей считается неэтичным, но не подсудно.
«Между профессионалами существует неписаное правило: никогда не говорить плохо о своем бывшем работодателе. Даже в беседе с рекрутерами нельзя упоминать о том, что ты стал разменной картой какой-то интриги. Нужно находить более понятные причины, к примеру, я себя уже реализовал и т.п.», — говорит Андрей Кривокорытов.
Всякого рода обвинения — бумеранг, который в конечном итоге бьет по тому, кто его запустил. И профессионалы это прекрасно понимают. Поэтому внешне увольнение топа почти всегда выглядит как дружественное расставание.
Но это не значит, что не остается желания отомстить. «Порой обиды перерастают в большие психологические травмы. Однако все зависит от дальнейшей самореализации менеджера. Мотивы мести у всех одинаковы. Если она амбициозная, то человеку необходимо доказать всем, что увольнение было ошибочным, но не путем нанесения обидчику прямого ущерба, а реализовавшись еще больше. Это самая продуктивная месть. Если человек ведет себя иначе, значит, он слабый, то есть неинтересный для рынка», — отмечает Сергей Криворучко.

Смена поколений

Дальнейшая судьба смещенного топа зависит от причины увольнения. Карьерный рост менеджеров, которые являлись частью советской системы управления, под большим вопросом. Такие люди смогут работать только в подобных организациях, а их с каждым годом остается все меньше и меньше.
Часто это оборачивается большой трагедией для бывшего руководителя. Проработав всю жизнь в одном формате, они не понимают, как можно вести бизнес по-другому.
«В середине 90-х гг., во время первого приватизационного бума и прихода западных инвесторов, в восточноевропейских странах наблюдались многочисленные увольнения руководителей. Вслед за этим значительно вырос процент самоубийств. Люди с высокой самооценкой начинали понимать, что они никому не нужны», — констатирует Александр Ступко.

Охота за головами

Если речь идет об увольнении, связанном с изменением стратегии компании, ситуация иная. Для любого топ-менедждера считается нормальным каждые 5-7 лет менять место работы, повышая свою рыночную стоимость.
Александр Ногачевский говорит, что после ухода из BBH, где он занимал пост директора по продажам, его рыночная стоимость удвоилась (за время его работы рыночная доля компании выросла с 18% до 23%).
Довольно быстро в свое время нашел себе применение и Юрий Когутяк, занявший пост генерального директора в сейлз-хаусе «пинчуковских» каналов. Влад Ряшин, экс-президент канала «Интер», якобы получил предложение от акционеров «1+1». Мартин Грунерт, занимавший должность директора представительства компании Siemens AG, после ухода собирается открыть свой бизнес.
А Олег Стефанюк, отказавшись возглавить киевский филиал компании «Билайн», стал и.о. исполнительного директора компании «Фарлеп», которую контролирует «СКМ». Игорю Францкевичу пророчат переход в российский банк или политику.
«Агентства сами отслеживают этих людей. И готовы предложить им два-три новых места работы», — говорит Андрей Кривокорытов.

Вершин на всех не хватает

Однако так случается далеко не всегда. Те, кто занимал первые позиции в лидирующих компаниях, в случае разногласий с акционерами могут остаться не у дел. Просто потому, что нет достойных вакансий. Особенно актуально это для публичных менеджеров, с которыми ассоциируются успехи крупных корпораций.
Наиболее приемлемый вариант в таком случае — создание своего бизнеса или политическая карьера. Интересно, что мало кто из уволенных топ-менеджеров решается создать собственный бизнес. Как правило, они умеют рисковать чужими деньгами, но не своими.
Впрочем, рекрутеры считают, что спрос на менеджеров должен расти со стороны политических партий.
«И по мере того, как политика будет становиться более цивилизованной, более рыночной и менее кэптивной, ее все больше будут интересовать рыночные менеджеры», — отмечает Сергей Криворучко.

Идеи заработка в интернете сегодня рождаются у каждого, кто регулярно пользуется интернетом, среди самых популярных: заработок на биржах, копирайтинг и веб-дизайн. Как показали наблюдения, начинать зарабатывать приличные деньги можно даже без особых знаний и умений, ведь сегодня существует множество курсов и тренингов, обещающих этому научить.

Татьяна Почепцова, "Деловой Журнал" №3

Увольнение сотрудника - процесс сам по себе малоприятный. К тому же из разряда тех, что могут легко обернуться непредвиденными последствиями и судебными разбирательствами. А увольнение топ-менеджера и вовсе случай особый - у этой категории сотрудников все топовое: задачи, цели, зарплаты и... конфликты, которые могут возникнуть при расставании. О том, с какими сложностями можно столкнуться, увольняя топ-менеджера, и как их избежать, рассуждают управляющий партнер адвокатского бюро «Ковалев, Рязанцев и партнеры» Евгений Ковалев, директор филиала кадрового холдинга «АНКОР» Ольга Хакимова, генеральный директор ГК «Планета Авто» Андрей Кольцук и руководитель отдела правового консалтинга компании «ВнешЭкономАудит» Елена Калеменева.

По каким причинам чаще всего увольняют топ-менеджеров?

Евгений Ковалев:

Прежде чем ответить на этот вопрос, надо определиться, кого считать топами. Мы привыкли, что это генеральный директор, его замы, главбух... Но есть виды бизнеса, где сотрудники формально не занимают руководящих должностей, но являются ключевыми фигурами, на которых, по сути, весь бизнес и держится. Чаще всего это распространено в адвокатской, аудиторской, врачебной практике. Думаю, их тоже можно назвать топами.

Елена Калеменева:

Пока законодательство РФ не содержит такого понятия, как «топ-менеджер». И порой из-за свободных формулировок, которыми работодатель обозначает должности руководящего состава, возникают вопросы. Например, относится ли к управленческой должность, обозначенная в штатном расписании как финансовый директор? С одной стороны, все понимают, что это замдиректора по финансовым вопросам. Но если сотрудник хочет получать гарантии, предусмотренные для заместителя руководителя, формально он должен так и называться - «заместитель генерального директора». Следовательно, при увольнении уже на этой стадии может возникнуть спор, является ли человек топ-менеджером.

И все же что заставляет владельца бизнеса или генерального директора увольнять топ-менеджеров?

Ольга Хакимова:

- «АНКОР» буквально несколько месяцев назад, в феврале этого года, проводил исследование с целью выяснить причины увольнения сотрудников разных категорий. 95% респондентов, занимающих руководящие должности, сказали, что они приняли решение покинуть компанию самостоятельно, и только 5% были уволены по инициативе работодателя. Основной причиной увольнения им называли низкую эффективность и несовпадение взглядов на дальнейшее развитие компании.

Елена Калеменева:

Пик увольнений топ-менеджеров пришелся на 2008 – 2009 гг. Экономический кризис заставил многих собственников встать у руля компаний, в том числе и чтобы сэкономить на зарплатах наемных руководителей. Тогда-то владельцы компаний поняли, насколько эффективен или неэффективен имеющийся у них аппарат. В это время многие грамотно расстались с ненужными работниками и заменили топ-менеджеров, одновременно оптимизируя процесс управления.

Евгений Ковалев:

Увольнение любых работников, в том числе и топ-менеджеров, происходит тогда, когда надежды и ожидания одной стороны не совпадают с надеждами и ожиданиями другой. Частный случай - несовпадение взглядов по поводу развития предприятия.

Евгений Ковалев:

Есть такое правило: своим вниманием к первому нарушению ты, возможно, исключишь последующие. И, наоборот, своим невниманием к первому ты последующие провоцируешь. Поэтому если работодатель фиксирует все недочеты, нарушения функционала или дисциплины топом и, что важно, вовремя доносит это до его внимания, то расставание впоследствии не будет конфликтным. Обе стороны будут понимать его причину, а когда причина понятна - нет почвы для взаимных обвинений.

Ольга Хакимова:

До конфликтного увольнения вообще лучше не доводить, потому что эмоции работодателя в конечном итоге могут дорого ему обойтись. Поэтому если в компании все же было принято решение уволить топа, то готовить человека к этому надо заранее.

Елена Калеменева:

От работодателя требуется хорошее знание трудового законодательства, потому что зачастую он даже не может грамотно объяснить сотруднику причину его увольнения. Распространенный пример: увольнение работника по причине непрохождения испытательного срока. Но в девяти случаях из десяти работодатель в процессе этого испытательного срока не делает никаких замечаний работнику, не следит за четким выполнением функционала. Да, у нас не любят документально фиксировать какие-то вещи, но очень часто именно своевременно задокументированное нарушение во многом облегчает жизнь работодателя при возникновении конфликта.

- С какими трудностями владелец может столкнуться, увольняя наемного управленца?

Андрей Кольцук:

Самая главная трудность - это потеря управленца, то есть человека, который исполнял и контролировал производственный или бизнес-процесс. Это потеря денег, вложенных в человека, потеря какой-то информации. При этом найти замену руководителю в России не так просто. С одной стороны, у нас дефицит кадров, но с другой - дефицит рабочих мест. Получается парадокс: найти работу непросто, но и найти работника тоже большая проблема.

Ольга Хакимова:

Зачастую собственник не может четко сформулировать те задачи и сроки, которые он ставит своим топам. Нередки случаи, когда они формулируются в процессе работы. А потом возникают взаимные претензии: «Ты это не выполнил!» - «А ты не говорил, что это надо выполнять!». В России часто пренебрегают простыми правилами: все условия должны быть прописаны в договоре, а все нарушения - документально зафиксированы. И потому во время конфликтов не могут ничем ответить на обвинения увольняемого.

Елена Калеменева:

Согласна. Нередко работодатели обращаются к юристам за помощью, когда вопрос с увольнением топ-менеджера становится очень остро и дело пахнет судебным иском. Но стоит заглянуть в документацию, как становится понятно: компания не готова к этому процессу. Если собственник хочет уволить человека как не прошедшего испытательный срок, то он в обязательном порядке должен объяснить причину. Большинство директоров даже не знают, что это надо делать.

Евгений Ковалев:

Об увольнении сотрудника надо начинать думать в момент подписания договора. И вопросы увольнения лучше всего оговаривать на стадии мира и дружбы, когда обе стороны не имеют претензий друг к другу, потому что потом, когда начнется конфликт и в дело вступят эмоции, адекватно договориться будет очень сложно. Зачастую эти конфликты порождены несогласованностью на начальной стадии.

Как быть, если конфликта избежать не удалось и топ-менеджер отказывается писать заявление по собственному желанию?

Елена Калеменева:

В Трудовом кодексе четко зафиксировано то, что мы можем уволить работника только на основании, предусмотренном трудовым законодательством или иными законами. И только в одной статье ТК имеется оговорка, где говорится, что иные основания для расторжения договора могут быть предусмотрены в самом трудовом договоре. Но в отношении заместителей, руководителей структурных подразделений эти основания уже не действуют. Поэтому на стадии заключения трудового контракта можно предвидеть какие-то ситуации и прописать их, но перепрыгнуть норму закона мы все равно не сможем.

Евгений Ковалев:

Нет ничего проще, чем уволить человека. Надо просто внимательно соблюсти процедуру. А как у нас получается? На стадии увольнения собственника захлестывают эмоции, в основании для увольнения пишется причина, которую для себя сформулировал работодатель, но которая не является законным основанием. Работник обращается в суд, и начинается тяжба, которая длится полгода или даже больше. После нее, как правило, сотрудник восстанавливается, получает компенсацию за вынужденный прогул, а потом увольняется по собственному желанию.

Андрей Кольцук:

Чаще всего этого никак не избежать. Можно лишь грамотно построить работу с коллективом, донести до каждого работника ценности компании. В этом случае риски, что уволенный управленец прихватит с собой часть команды, снижаются. На рынке есть понятие стоимости того или иного специалиста, поэтому даже если уходящий предложит твоему сотруднику более выгодные финансовые условия, выгода эта будет небольшая. И здравомыслящий человек никогда не променяет компанию, ценности которой он принял, на новое место работы, где ему всего лишь предложили чуть больше денег.

Елена Калеменева:

Самый действенный способ избежать появления необходимости увольнять управленца и тем самым предотвратить текучку в коллективе - это повысить кредит доверия к нему. Например, дать ему небольшую долю бизнеса и сделать его партнером.

Какие, на ваш взгляд, есть способы подсластить пилюлю, увольняя управленца?

Ольга Хакимова:

Увольняемый топ-менеджер должен быть уверен, что получит, если нужно, рекомендации. Если, конечно, увольняют не за воровство или растрату. Кроме того, на Западе развита такая услуга, как аутплейсмент - содействие в последующем трудоустройстве уволенных работников. Это сильно снижает градус накаленности отношений при расставании работника с работодателем.

Евгений Ковалев:

Принято считать, что аутплейсмент - услуга для работника, который уходит из компании. Но ведь она позитивно сказывается и на самой компании, на тех людях, которые остаются в ней работать. Если они видят, как руководство относится к человеку, покидающему предприятие, то сохраняется та лояльность, которой так добиваются руководители всех без исключения компаний.

Андрей Кольцук:

Если конфликт уже возник, то никакие позитивные рекомендательные письма не помогут расстаться мирно. Я не считаю, что это эффективный способ расставания, по крайней мере, не сталкивался с таким.

- Насколько эффективно соглашение о неразглашении коммерческой тайны, которое подписывают с топами?

Евгений Ковалев:

Весь багаж интеллектуальной собственности очень подвижен вместе с его носителем, поэтому работодателю порой очень сложно отследить, что именно привнес в компанию новый сотрудник и что вынес при увольнении. Но какие бы документы ни подписывал топ-менеджер при приеме на работу, самым важным контролером является его репутация. Если он позиционирует себя как порядочного человека, то никогда не станет разглашать информацию о том предприятии, откуда он уволился, потому что в первую очередь это ударит и по его имиджу. Доносчиков и предателей никто не любит.

Елена Калеменева:

Часто организации, которые хотят соблюсти коммерческую тайну, не определяют ее документально. То есть не прописывают приказом, что именно является той самой тайной, не определяют перечень лиц, которые будут иметь к ней доступ. При этом работник может нести ответственность за сохранность такой информации, если он сам каким-то образом обеспечивал ее сохранность. К сожалению, работодатели формально подходят к этому вопросу: если допуск подписан, значит, можно с работника спросить, если информация просочилась. Не всегда это удается сделать, и на сегодняшний день большинство соглашений о неразглашении конфиденциальной информации не работает.

Андрей Кольцук:

Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации неэффективно, потому что какого-то преследования, кроме административного, в России за это не предусмотрено. Теоретически работодатель может подстраховаться на стадии подписания договора, но юридически обязать человека, например, заплатить за потери, понесенные из-за оглашения какой-то информации, невозможно.

- Как сделать так, чтобы увольнение топ-менеджера не сказалось негативно на репутации компании?

Ольга Хакимова:

Руководитель должен как минимум продумать, какую официальную версию увольнения топ-менеджера донести до коллектива и транслировать вовне. Потому что слухи в компании разлетаются очень быстро и негативно сказываются на рабочем процессе.

Евгений Ковалев:

К любой ситуации надо подходить индивидуально. Нельзя сказать, что увольнение топ-менеджера из какой-то организации негативно скажется на ее репутации. Возможно и обратное: если сам топ - человек тяжелый и конфликтный, то компания, которая его уволила, наберет очков, потому что вовремя избавилась от проблемного руководителя.

Андрей Кольцук:

Потери в данном случае несут обе стороны, но я не думаю, что смена директора сильно скажется на имидже компании. Имиджевая составляющая при расставании носит очень индивидуальный характер. Если управленца увольняют из-за хищения или потому, что он проглядел факт хищения, - это одно. Если он не устраивает работодателя с точки зрения выполнения своих обязанностей - это другое. Бывает, что стороны просто не находят общего языка в процессе работы. Поэтому объединить вопросы репутации и назвать способы ее сохранения невозможно.

Сюжеты: Персонал

Увольнение топ-менеджера требует в несколько раз больше времени, чем расставание с рядовым сотрудником. Компаниям выгодно, чтобы наемные руководители не увольнялись до окончания контракта - в этом случае увольнение обходится дешевле.

Уволить топ-менеджера сложнее, чем рядового сотрудника. По словам директора по персоналу кадрового агентства Kelly Services Галины Шириновой, это длительный процесс, который сопровождается сложными переговорами между руководством компании, юристами и отделом персонала. На такое увольнение нужно больше времени. Обычные сотрудники могут уйти через две недели после написания заявления, если работают в штате. «Увольнение топ-менеджера предусматривает разные стадии передачи дел, сроком один-два месяца, включающее общение с акционерами компании, HR-департаментом и службой безопасности, а иногда и подготовку преемника из подчиненных», - говорит коммерческий директор международного кадрового агентства «Виват персонал» Сергей Новиков.
Условия увольнения сотрудников, занимающих руководящие должности, оговариваются до поступления на работу. «У топ-менеджера, в отличие от всех остальных работников, в трудовом договоре заранее прописаны условия увольнения, - объясняет Галина Ширинова. - Если условий расставания в договоре нет, топ-менеджер все равно получает компенсацию. Ее сумма всегда индивидуальна и зависит от результата переговоров между работодателем и топ-менеджером».

По словам Галины Шириновой, даже когда увольнение сопровождается серьезным конфликтом, топ-менеджеры не уходят на общих основаниях: работодатели опасаются проблем, которые при желании может создать руководитель высшего звена. «Негативная оценка компании при конфликтном увольнении может повлиять на репутацию и имидж, что косвенно скажется на восприятии бренда будущими партнерами и поставщиками», - пояснил Сергей Новиков.

На топ-менеджеров надевают парашюты

Во время кризиса при увольнении высокопоставленных сотрудников часто используют формулировку «по соглашению сторон». Чтобы сохранить отношения с бывшим топ-менеджером, компании иногда используют аутплейсмент: нанимают хедхантера, который мотивирует управленца на смену работы. «При этом топ-менеджер не подразумевает об участии родной компании в его карьере», - отмечает президент рекрутингового портала SuperJob. ru Алексей Захаров.

Компенсация увольняемому топ-менеджеру называется «золотой парашют». Она складывается из нескольких окладов топ-менеджера. В среднем за период от шести месяцев до года.

«В «золотой парашют» может входить медицинская страховка бывшего работника и его семьи. Нередко топ-менеджеру оставляют служебный автомобиль или компенсируют сумму покупки равноценной машины. Иногда топ-менеджер может рассчитывать на заработанные бонусы - в полном объеме или частичную выплату», - перечислила Галина Ширинова.

Размер выплат зависит от срока, в течение которого топ-менеджер работал на компанию, условий увольнения и количества времени, оставшегося до истечения контракта. Если с сотрудником заключен договор на пять лет, а он уходит через два, то работодатель (если это оговорено) обязан возместить ему доход за все оставшиеся три года. В некоторых случаях сумма может достигать нескольких миллионов долларов. Кроме вознаграждения «парашют» предполагает обязанности. В соответствии с ними уволенный топ-менеджер берет на себя ряд обязательств, в частности - не работать у прямых конкурентов прежнего работодателя в течение определенного времени.

Кризис не мешает приземлиться

Партнер рекрутинговой компании «Antal Russia» Люк Джонс, говорит, что масштабы и распространенность «золотых парашютов» в России не сопоставимы с зарубежными. «Многие считают практику обязательных вознаграждений топ-менеджеров нелогичной, - говорит он. - Почему человек, даже если результаты его работы были неудачными, должен от этого выигрывать? Но «золотой парашют» необходим для привлечения топ-менеджеров, ведь иначе нужный сотрудник просто не придет работать в ту или иную компанию», - объяснил Люк Джонс.

По словам Галины Шириновой, из-за кризиса количество составляющих «парашюта» сократилось, но основная часть, в которой суммируются оклады, осталась без изменений. Топ-менеджер, начавший работать в компании до кризиса, может не бояться изменения условий.

«Золотой парашют» прописан в контракте, поэтому сотрудник все равно получает все оговоренные бонусы. Теоретически работодатель может попытаться изменить условия, но на такое он идет крайне редко», - уверяет Люк Джонс.

По словам Сергея Новикова, некоторые компании стараются уходить от практики «золотых парашютов», когда нанимают топ-менеджеров. Но политика глобальных брендов не меняется. В этом году ряд российских топ-менеджеров розничной сети «Билла», принадлежащей австрийскому холдингу REWE, при увольнении получили «парашюты» на сумму годового оклада.

Автор к. п. н. Александр Крымов директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ
Журнал "Консультант " № 9, 2005 год

Александр Крымов, директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ, к. п. н.

В резюме соискателя едва ли не первое, что бросается в глаза - это частота смены мест работы. Если за короткий промежуток времени их больше пяти-шести, то не исключено, что кандидат относится к числу "летунов". Особенно внимательно к этому моменту стоит отнестись руководителю компании при оценке претендентов на VIP-вакансии.

Действительно, частая смена работы не самая положительная характеристика потенциального сотрудника. Ведь это может отражать неуживчивость человека в коллективе или несоответствие его профессиональных качеств предъявляемым требованиям. В конце концов, можно ли ожидать, что такой человек надолго задержится в вашей фирме? Однако, "штучный" подбор кадров сложен именно сравнением подходящих кандидатур. Поэтому стоит более внимательно отнестись к оценке каждого претендента. Тем более, если речь идет о руководителях высшего звена, редких технических специалистах, а также "start-up" или "project"-менеджерах, призванных открыть для работодателя новые направления деятельности.

В поисках новых горизонтов

В первую очередь нужно отметить, что смену мест работы соискателем следует оценивать лишь за период последних десяти лет, начиная с середины 90-х. До этого периода экономическая ситуация в стране, несформированный рынок труда, массовая социально-психологическая и профессиональная дезадаптация населения приводили к хаосу в поиске рабочих мест.

Психологи утверждают, что молодой, энергичный и амбициозный человек (а других вряд ли станут рассматривать на должность менеджера высшего звена) "выдерживает" на одном рабочем месте не более 5-6 лет. А для некоторых психологических типов этот срок составляет 2-3 года. Практический опыт управления персоналом чаще всего подтверждает эту позицию. Далее топ-менеджеру требуются новые перспективы, причем далеко не только финансовые. До 80 процентов случаев смены места работы у таких людей объясняется потребностью в новых "вызовах", горизонтах, личных и профессиональных достижениях. Не так уж и редки случаи, когда люди ради всего этого готовы даже к некоторой потере в заработной плате.

В России, в отличие от более "развитых" с точки зрения бизнеса странах, у менеджеров не так уж много шансов сделать серьезную карьеру в одной фирме. Понятно, что транснациональная корпорация со столетней историей имеет гораздо больше должностных позиций и "ступенек". Причем топ-менеджеры таких компаний - люди разных возрастных групп. В то время как обычная для современной России фирма, существующая с начала 90-х, имеет штат в несколько сотен человек. Возраст большинства руководителей в такой организации 35 - 40 лет. Причем следует иметь в виду, что уступать кому-либо свои посты они не собираются. В результате на нашем рынке труда совсем не редки случаи, когда единственной возможностью для карьерного роста оказывается смена работодателя.

Таким образом, при оценке кандидата один-два перехода с места на место за последние десять лет не стоит считать негативным фактором.

Объективные причины ухода топ-менеджера

Существует несколько достаточно частых и при этом объяснимых поводов более частой смены мест работы. Первая из них требует от человека, рассматривающего кандидатуру топ-менеджера, простой внимательности. В резюме соискателя обозначены переходы с места на место с интервалом 1-2 года, причем не всегда с повышением. Однако, в действительности это всего лишь переходы из одного юридического лица в другое в рамках одной и той же фирмы (холдинга), вызванные реструктуризациями. В таких случаях человек может "менять работу", оставаясь в том же кабинете, за тем же столом и на том же кресле. Это вовсе не редкость.

Большинство менеджеров по типу личности можно отнести к одной из двух групп. Представители первой из них хорошо работают в условиях регулярного бизнеса, требующего в основном правильного исполнения управленческих функций. Предприятие может при этом развиваться, но постепенно, запланировано, эволюционно. Представители другой, напротив, более успешно справляются со сложными, непредсказуемыми, "революционными" ситуациями. То есть такими, где необходимо быстро принимать нестандартные решения. Зато в налаженном бизнесе они начинают скучать, и могут стать скорее вредными, создавая ненужные проблемы и сложности.

На сегодняшний день в отечественном бизнесе очень распространен временный найм высокооплачиваемых профессиональных управленцев, то есть работа по контракту для реализации того или иного проекта. Например, фирма направляет работника в отдаленный регион сроком на один-два года специально с целью выстроить производство и затем передать его в регулярную систему управления. Однако нередко компании, предъявляя такие условия, испытывают затруднения с кадрами. Большинство потенциально пригодных кандидатов не соглашаются на временную занятость. Они предпочитают более стабильные, гарантированные условия найма.

Следует заметить, что такой стиль работы характерен и для зарубежных фирм, "прощупывающих" российские рынки. Если в начале 90-х годов они обычно направляли в нашу страну группы своих специалистов, то теперь они все чаще создают управленческие команды из местных кадров. При этом решение о прекращении проекта или закрытии представительства может быть принято штаб-квартирой в любой момент, независимо от качества работы сотрудников. Оно может быть вызвано какими-либо иными соображениями.

Если задача работодателя - организация такого рода временных проектов, то соответствующие записи в резюме кандидата скорее положительный, чем отрицательный признак. Другое дело, что необходимо проверять, действительно ли смена мест работы объясняется плановым завершением предыдущих проектов, а не иными причинами.

"Ответственные" моменты биографии кандидата

Нередко в деловой биографии кандидатов есть более важные признаки для их оценки, чем частота смены мест. Например, повышение или понижение должностного уровня. Хорошо, если соискатель, переходя с места на место, постоянно увеличивал свою ответственность, сложность задач, уровень оплаты труда. Вызывает сомнение ситуация, когда он менял место директора фирмы на менеджера по продажам.

Не слишком благоприятным фактором является резкая смена профиля компании. Например, человек сначала руководил мебельным производством, потом - оптовой фирмой, реализующей продукты питания, а далее - страховой компанией. Это скорее говорит о завышенной самооценке и примитивных представлениях о бизнесе, чем о разностороннем профессионализме. Ведь в наше время рынок стал слишком сложным, чтобы навыки, полученные в одной области, можно было бы с легкостью переложить на другую.

Наконец, не стоит доверять кандидатам, которые, не имея реального управленческого опыта, пытаются сделать должностной прыжок сразу после получения дополнительного образования (например, МВА). Этот факт свидетельствует лишь о том, что у человека хватило сил и времени на посещение занятий и сдачу экзаменов, а также средств на оплату. Но никак не подтверждает уровень его профессионализма.

Анализ трудовой биографии кандидата, отраженной в его резюме, - важный и полезный инструмент профессионального отбора. Но отнюдь не единственный. Как бы мы ни относились к фактам более или менее частой смены работы кандидатами, все же главными в их оценке остаются такие технологии, как углубленное интервью, ситуационные испытания, решение кейсов, экспертные оценки. Не следует забывать и о получении рекомендаций с прежних мест работы. Наконец, вершина процесса профессионального отбора - испытательный срок, или адаптационный период.

В России управлять карьерой нереально

В США существует распространенная практика career management, то есть, планирования и управления карьерой. Каждый менеджер знает, на какой пост и при каких условиях он может рассчитывать в определенный срок. Это мотивирует персонал, а также является удобным инструментом перспективного планирования для управляющего трудовыми ресурсами. В современной России такое вряд ли возможно, поскольку владельцы отечественных компаний далеко не всегда представляют себе их будущее на перспективу в ближайшие два-три года.

"Можно выделить пять причин увольнения топ-менеджера"

Рынок труда меняется, все чаще и чаще сотрудники предпочитают тех работодателей, которые прислушиваются к их мнению, доверяют их опыту и знаниям. Подобная ситуация стала более характерна для управленческих позиций. Это привело к тому, что топ-менеджеры, не достигнув взаимопонимания с собственником одной компании, переходят в другую. О типичных причинах их желания поменять работу мы побеседовали со Светланой Долговой, руководителем КА "SuperAgent".

- Светлана Анатольевна, каковы основные мотивы смены места работы у топ-менеджеров?

Мы провели анализ подбора топ-менеджеров в различных областях бизнеса. На основе него выделили пять основных причин:

• профессиональный рост, самореализация, поиск более интересной работы по содержанию;
• необходим дальнейший карьерный рост;
• не соответствие заработной платы усилиям сотрудника;
• окончание проекта, закрытие компании;
• переезд компании.

- А можно ли как-то сгруппировать причины наиболее характерные для определенной области бизнеса?

Да, мы выявили такую тенденцию: топ-менеджеры, занятые в области финансов и логистики чаще меняют работу из-за того, что организация значительно удалена от дома. А вот, например, в маркетинге решающим фактором является невозможность самореализации руководителя в компании.

- Какая частота смены мест работы является допустимой для этой профессии?

Успешный руководитель работает в одной компании хотя бы более двух лет. Но мне бы не хотелось быть категоричной. Жизненные ситуации бывают разные, и короткий промежуток работы не всегда говорит о низких профессиональных качествах соискателя. Если проанализировать выбранные нами резюме, то средний промежуток времени работы в одной компании для топ-менеджеров колеблется от трех до пяти лет.

- На что обращают внимание потенциальные работодатели, изучая резюме кандидатов на вакансию топ-менеджера?

Конечно, они анализируют содержание работы, делал ли кандидат какие-то проекты с нуля, принимал ли решения самостоятельно, каких результатов достиг, какое количество человек было в его подчинении. Также обращают внимание на стилистику самого резюме. Оно может дать намек на структурность мышления кандидата, его соответствие формальным требованиям. При подборе топ-менеджера всегда необходимо глубокое длительное интервью, несколько встреч, чтобы оценить соискателя по достоинству. Ведь нужно выявить не только наличие необходимого опыта, но и умение действовать самостоятельно, решать проблемы, потенциал кандидата, его подход к управлению персоналам, жизненные принципы.

- Светлана Анатольевна, увольнение топ-менеджера кому доставляет больше хлопот: ему самому или предприятию?

Вопрос увольнения топ-менеджеров актуален для любой компании. Ведь чем дольше он работает на предприятии, чем больше вопросов решает, чем более он харизматичен, тем труднее заменить такого специалиста. Почти всегда для организации выгоднее удержать топ-менеджера, чем искать ему замену. Ведь временной промежуток адаптации таких специалистов может достигать года. Хочу отметить, что и топ-менеджеру зачастую тяжело расставаться с компанией. На увольнения его подвигают не одна, а несколько причин. И, как правило, он до последнего момента пытается изменить ситуацию.

Новости

Как увольняются топ-менеджеры?

Служба исследований компании HeadHunter провела исследование, опросив 650 представителей компаний, имеющих опыт расставания с управленцами высшего звена, и выяснила, чем отличаются топы от «простых смертных». По словам респондентов, топы не уходят с пустыми руками: несмотря на то, что их увольняет сама компания, они, тем не менее, получают оклад в двойном (31%) или тройном размере (22%).

9% работодателей предлагают на прощание варианты дальнейшего трудоустройства, 8%– компенсацию в виде «золотого парашюта», 4% сохраняют компенсационный пакет, а 3% –имущество, выданное в служебное пользование (автомобиль, ноутбук и пр.).

По словам представителей компаний, при увольнении менеджера высшего звена существует реальная угроза утечки конфиденциальной информации (88%). Дабы этого избежать, и выплачиваются всевозможные бонусы. Для того чтобы обезопасить свою компанию, 44% эйчаров предлагают топам подписать соглашение о конфиденциальности данных, а 33% стараются проститься с ними на позитивной ноте. Формально сотрудничество с управленцем заканчивается на основании пункта 1 части 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской федерации – увольнение по соглашению сторон. Как утверждают 38% опрошенных, на этом взаимодействие, в том числе и неформальное, с этим человеком заканчивается. Однако 19% компаний допускают сотрудничество по другим проектам в рамках партнерства, а 25% – общение по личным вопросам.

По словам 38% представителей компаний, топы уходят «одним днем», без отработки положенных двух недель. В то же время 22% утверждают, что управленцы могут проработать еще очень долго, пока им не будет найдена замена или не завершены все дела. Владельцы компании (41%) или генеральный директор (43%) в большинстве случаев объявляют топ-менеджерам об увольнении.

53% работодателей платят уволенным топ-менеджерам выходное пособие. 9% предлагают варианты дальнейшего трудоустройства, а 8%– компенсацию в виде«золотого парашюта». Представитель каждой третьей компании (32%) отмечает, что у них бонусы при увольнении управленца не предусмотрены.
Более половины опрошенных представителей компаний платят уволенному топу выходное пособие в размере двух-трех окладов. 88% представителей компаний считают, что при увольнении топа существует угроза утечки информации. Дабы ее нивелировать, 44% работодателей просят подписывать соглашение о неразглашении коммерческой тайны, а 33% стараются завершить сотрудничество на позитивной ноте. Почти каждая четвертая компания (24%) не предпринимает никаких мер по снижению этой опасности.

38% представителей компаний отмечают, что топы уходят «одним днем», а 22%, напротив, утверждают, что после увольнения управленцы работают еще очень долго, пока не завершат начатые дела или им не найдется замена. Большинство компаний не взаимодействуют с уволенными топ-менеджерами (38%). В то же время 19% работодателей допускают общение с ними в неформальной обстановке (25%) или в рамках сотрудничества по другим проектам (19%).
Увольнение по соглашению сторон чаще всего является основанием увольнения топа (60%). Почти каждая третья компания (31%) расстается с управленцем согласно пункту 3 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации («по собственному желанию»).

Опрос проведен Службой исследований компании HeadHunter 9 -16 апреля 2012 г. среди 650 представителей компаний.