Правила подготовки совещаний

Виды совещаний

Совещания классифицируются в зависимости от важности и содержания, вынесенных на обсуждение проблем и решаемых задач, а также места, времени и продолжительности работы.

Оперативные совещания могут иметьцелью обеспечение руководителя необходимой ему информацией о текущем состоянии дел в организации; краткий обмен мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса, а также выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Информация на таких совещаниях перемещается снизу вверх, т.е. от подчиненных к руководителю. Полученная информация позволяет руководителю непосредственно в ходе совещания (оперативно) оценить обстановку, определить отставания, принять решения и поставить перед подчиненными задачи с указанием исполнителей и сроков выполнения. Как правило, на оперативных совещаниях подчиненные не делают подробных и развернутых докладов. Оперативные совещания могут проходить в различных формах: пятиминутки, летучки и т.п. Главной особенностью таких совещаний является их небольшая продолжительность.

Инструктивные совещания предназначены для передачи информации, распоряжений и требований сверху вниз по вертикали управления.

Основной особенностью таких совещаний является то, что руководитель не просто доводит до сведения подчиненных необходимую информацию и выдает распоряжения, а предельно конкретизирует поставленные задачи, назначая исполнителей и сроки выполнения. При этом на инструктивных совещаниях допускается обсуждение информации и способов решения поставленных задач. Подчиненные могут уточнять некоторые моменты, вносить конструктивные предложения на рассмотрение руководства.

Проблемные совещания имеют целью поиск оптимального решения в результате обсуждения и анализа рассматриваемой проблемы.

Проблемные совещания являются наиболее сложным видом совещаний. В процессе проблемного совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации.

Проблемные совещания часто проходят в форме дискуссий. Способ принятия решения зависит от стиля руководства. Наиболее общей является следующая схема проблемного совещания:

1. Формулировка проблемы, постановка задачи.

2. Доклады участников.

3. Вопросы к докладчикам.

4. Обсуждение, дискуссия, прения.

5. Формирование решения.

6. Корректировка решения.

7. Принятие окончательного варианта решения.

Формулировка проблемы, постановка задачи, ее анализ и поиск решения осуществляются, как правило, до начала самого совещания. Это этап может иметь форму предварительной беседы с участниками совещания (за несколько дней до начала самого совещания), рассылки информационных бюллетеней или плана работы периодических проблемных совещаний.

На проблемных совещаниях степень демократизма и творческой активности должны быть достаточно высокими. Руководитель при этом играет роль председателя, координирующего ход совещания.

Кроме того, в различных организациях могут использоваться такие типы совещаний:

§ информирование сотрудников (в том числе проводимое в форме

инструктивно-методического занятия);

§ планирование работы на определенный период;

§ подведение итогов за различные периоды времени (а также под-

ведение итогов работы по определенному проекту) и др.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать еще на один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы. При подготовке и проведении делового совещания следует помнить, что особенности группового поведения (от распределения ролей в группе до группового давления) будут оказывать серьезное влияние на характер взаимодействия его участников.

Правила подготовки совещаний

Деловое, или служебное совещание – это технологически сложное и трудоемкое мероприятие. Работа по подготовке к совещанию начинается с четкого определения его цели.

Цель совещания – это описание желаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по конкретному вопросу и пр.).

Руководитель должен четко представлять, для чего он созывает совещание, а также уметь доходчиво довести цель совещания до его участников. При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна в первую очередь отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов. В зависимости от цели совещания формулируется его повестка и выбирается состав участников.

Если целью совещания является обмен информацией и постановка очередных задач по ходу текущей работы, то приглашаются только руководители подразделений. На таком заседании присутствующих знакомят с положением дел, сообщают им о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании, и четко формулируют задачи на будущее.

Если же целью совещания является решение конкретной проблемы, то к работе в нем привлекают тех, кто может профессионально справиться с задачей, кто способен предложить свой вариант решения проблемы. В этом случае участники совещания обеспечиваются информацией по проблеме, задача формулируется четко и однозначно.

Цель совещания определяет место, дату и время проведения.

Плановые совещания (например, заседания советов по подведению итогов, планирование) удобнее назначать на определенные дни недели или определенные числа месяца.

Внеплановые совещания , особенно с большим числом участников (например, экстренное информирование), желательно проводить в конце рабочего дня, чтобы исключить затраты рабочего времени на возобновление прерванной работы.

Короткие оперативные совещания (пятиминутки или летучки) рекомендуется проводить в начале рабочего дня.

Время проведения совещаний следует определять распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижая тем самым культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Совещания рекомендуется назначать во второй половине дня или за 1,5 – 2 ч до окончания работы. Как правило, первая половина дня более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты выполнением своих обязанностей. Есть еще один момент, который следует учитывать, если совещание назначается в конце рабочего дня. Руководитель получает возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, так как у него есть предлог остановить его в случае неблагоприятного развития.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. На совещания необходимо выносить только те вопросы, которые не всегда можно решить в рабочем порядке.

Одним из правил организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов. Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых на совещание проблемах – это заведомо снижает ощущение актуальности.

Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

§ тема совещания;

§ цель совещания;

§ перечень обсуждаемых вопросов;

§ время начала и окончания совещания (в идеале – время начала и окончания обсуждения каждого вопроса);

§ точное место проведения совещания;

§ фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

§ время и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу (наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации).

В качестве приложения к повестке дня могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, заблаговременно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

Независимо от важности и оперативности совещания количество выносимых на него вопросов должно оставаться в пределах трех-пяти (иногда семи). При этом удобнее всего так подготовить повестку дня, чтобы в нее вошли один-два главных вопроса и от двух до пяти мелких, не требующих длительного обсуждения. Большое количество вопросов повестки дня утомляет участников совещания и не позволяет уловить основную направленность собрания в целом. Непродуктивным будет и совещание, все обсуждаемые вопросы которого будут иметь одинаковую важность и требовать глубокого детального обсуждения.

Большое значение имеет подбор участников совещания, т.е. эффективность совещания во многом зависит от того, насколько компетентность и служебные полномочия приглашенных сотрудников соответствуют целям и задачам совещания. Численность участников также определяется целями и задачами совещания, а также, в некоторых случаях, статусом или уровнем торжественности собрания.

Оптимальное количество приглашенных на совещание составляет 7 – 9, максимум 12 человек. Главным правилом здесь является наивысшая активность участников при обсуждении вопросов. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание.

Организаторы совещания требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании. Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».

Для того чтобы избежать присутствия статистов, рекомендуется применить метод «смены» участников (метод «разделенного обсуждения»). Тщательно подготовленная повестка позволяет организовать совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. Получится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко времени обсуждения определенного вопроса. Таким образом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, безусловно, уменьшает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия.

Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника. Специалистов, (информация ко-торых может понадобиться, можно вместо приглашения на совещание попросить находиться на своем рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать их или получить справку по телефону.

Длительность совещания. Длительность совещания во многом зависит от вида совещания:

§ оптимальной длительностью проблемного совещания считается 1,5 – 2 ч (в исключительных случаях – 2 – 5 ч);

§ время рассмотрения одного вопроса не должно превышать 45 мин;

§ оперативное и инструктивное совещание не должны длиться более 20 – 30 мин;

§ совещание летучка (пятиминутка) проводится, как правило, в течение 5 – 10 мин.

Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверие к руководителю и к готовившим его сотрудникам.

Перерывы. В ходе совещания, которое длится два и более часов, рекомендуется делать перерывы, иначе через два часа у участников может наступить период «отрицательной активности». Оптимальная продолжительность перерывов:

§ после 45 – 50 мин. работы – 10 мин;

§ после 1,5 ч работы – 15 мин.

Перерывы необходимы, во-первых, прежде всего для отдыха, а, во-вторых, во время перерывов, в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах работа над темой совещания продолжается.

Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов (регламента) является обязанностью председательствующего. Важность соблюдения регламента заключается в следующем:

§ регламент позволяет достичь проработки запланированных вопросов;

§ дисциплинирует участников совещания, повышая их деловой

настрой и уважение к совещанию как к коллегиальному органу принятия важных решений;

§ регламент не позволяет неоправданно затягивать совещание.

Руководитель строго соблюдающий регламент – хороший пример для подражания.

Место проведения совещания . Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения.

Помещение, где должно проводиться совещание, и количество мест в нем должны соответствовать числу участников. Естественно, оно должно быть достаточно просторным и иметь запас свободных мест на тот случай, если количество участников по тем или иным причинам увеличится. Однако не следует выбирать слишком большую аудиторию для немногочисленного собрания – наличие большого количества свободных мест психологически негативно влияет на участников совещания.

Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, что взаимное расположение участников во время совещания не должно подчеркивать различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

В случае, когда проводятся достаточно массовое совещание необходимо позаботиться об установке микрофонов и средств визуализации. Надо проконтролировать температуру воздуха, освещенность и звукоизоляцию, чтобы участников совещания не отвлекали посторонние раздражители.

Одним из самых важных моментов является подготовка руководителя к совещанию. Руководитель должен отработать:

§ формулировку основной цели совещания и подцелей по уровням

логической подчиненности;

§ вводный доклад или сообщение;

§ последовательность выступлений участников;

§ проект решения.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, руководителю следует иметь под рукой «Памятку для руководителя» (табл. 11.1) и «Бланк подготовки совещания» (приложение).

Таблица 11.1

Памятка для руководителя

До совещания	Во время совещания	После совещания
Требуется ли вообще проводить совещание? Какая есть альтернатива совещанию? Должен ли я лично принимать в нем участие? Могу ли я свести свое участие до минимума? Сократить число участников до минимума? Закрыто ли для посторонних помещение? Имеется ли наглядная информация? Каковы цели отдельных пунктов повестки дня? Указано ли время для отдельных тем обсуждения? Сделана ли рассылка приглашений с указанием тем и целей совещания?	Начать точно вовремя Согласовать правила работы Назначить ответственного за регламент и протокол Исключить ненужные паузы и «убийственные» фразы Не упускать критические моменты в дискуссии Контролировать движение к поставленным целям Повторно называть решения и намеченные меры Подвести итоги Завершить в точно назначенное время Заключительное слово на позитивной ноте	Был ли оптимальным состав участников? Были ли правильно определены места для участников совещания? Достаточно ли заинтересованы были участники совещания? Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)? Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались? Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения? Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реализации? Проверить ход и результаты совещания Составить протокол результатов Размножить и разослать краткий протокол Контролировать выполнение решений Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании

Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю, что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" - "высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей, горизонтов").

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть "моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы, совещания,заседания,переговоры,психологи, в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: "Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать");

в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь, как помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");

г) использование слов "всегда", "никогда"; д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: "Ты думаешь..."); е) использование прямых указаний.

Ведение делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

приветствие;

обращение

обоснования необходимости проведения совещания;

повестку дня;

постановку общей задачи для всего штаба;

основные направления деятельности по подготовке планируемого мероприятия;

порядок ведения и оформления протокола;

переход к основной части совещания – обсуждению.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным, однако психологи утверждают, что

первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные;

обсуждение каждого вопроса должно завершаться подведением промежуточных итогов;

необходимо дать возможность высказаться всем желающим;

нельзя допускать возникновения ссоры;

необходимо прорабатывать альтернативные решения каждой проблемы;

важно поощрять конструктивность и творческий подход участников, но оценивать актуальность и реалистичность вносимых предложений;

в ходе совещания руководитель должен оставаться на нейтральных позициях, поддерживая разговор, не упускать инициативу и при необходимости стимулировать активность участников;

необходимо использовать разнообразные формы речи для управления ходом обсуждения, в том числе и различные виды вопросов участникам совещания.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, - вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы .

Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы.

Кивок головой - это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение - повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего - это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить - это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее...»

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

Совещание - не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?;

Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивав совещание ни на одну минуту.

Инструкция

Запомните основные признаки эффективного совещания. Их немного:1. Совещание имеет конкретную цель;2. Организатор провел всю необходимую подготовительную работу;3. На совещании присутствуют только заинтересованные сотрудники, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемым вопросам;4. Дискуссия не отклоняется от основной темы;5. По итогам совещания определены ближайшие планы и сотрудникам даны конкретные поручения.Все эти вопросы руководитель должен контролировать лично, особенно если в организации еще не сформирован механизм проведения эффективных собраний.

Подготовьте подробную повестку собрания. В ней укажите основную тему, вопросы, которые планируется обсудить, фамилии и имена докладчиков, состав приглашенных, дату, время и место проведения мероприятия. Каждый пункт повестки должен детализировать основную тему совещания, отражать какой-либо ее аспект. Группировать вопросы можно либо по принципу «от простого к сложному», либо в аналитическом порядке – «имеющаяся ситуация – ее истоки – возможные варианты решения».

Приложите к повестке регламент совещания. В нем определите время на выступление основных докладчиков, на информацию содокладчиков, на уточняющие вопросы и на обсуждение. Составляйте регламент даже для небольших служебных собраний. Так вы приучите себя и своих сотрудников ценить рабочее время, укладываться в отведенные сроки, излагать мысли четко и по существу.

Ознакомьте сотрудников с повесткой дня заранее. Разошлите ее по корпоративной электронной почте или раздайте в руки каждому приглашенному на совещание . Попросите всех подготовиться к обсуждению. Акцентируйте внимание на том, что вы ждете от каждого участника предложений в рамках его компетенции.

Начните совещание собственным небольшим выступлением. В течение 3-5 минут расскажите о причине, побудившей вас организовать данное собрание, и о том результате, которого вы хотите достигнуть. Затем ознакомьте участников с повесткой дня и регламентом работы.

Руководите обсуждением. Поддерживайте доброжелательную, но конструктивную дискуссию. Побуждайте каждого участника совещания высказывать свое мнение, обращайтесь к «молчунам» с персональными вопросами, требующими развернутого ответа. Тактично, но твердо пресекайте попытки увести разговор в сторону от главной проблемы. По каждому вопросу подводите промежуточные итоги.

Завершая совещание , еще раз озвучьте принятые решения и поручения, данные сотрудникам. Убедитесь, что все участники поняли свои задачи и запомнили сроки их исполнения. Важные моменты внесите в протокол. Его копию направьте специалистам, ответственным за исполнение поручений, а также сотрудникам, участвующим в реализации принятых решений.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Бывает ли у вас такое?	Да/Нет
Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации...
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
Определите структуру совещания. Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.
Типовая структура планерки:
Вступительное слово / разминка.
Цели. Регламент. Формат.
Общие вопросы.
Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
Частные результаты / отчеты участников.
Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.
Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
Цели. Регламент. Формат.
Обсуждение. Анализ.
Анализ результатов. Постановка задач.
Подведение итогов.
Вступительное слово / цели собрания / регламент.
Проблема и почему это важно.
Генерация ВСЕХ вариантов решения.
Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
Подготовка протокола собрания.
Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
Установите очередность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).
Разделите все вопросы на три группы.
Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
Вопросы развития — по плану развития.
Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
Убедитесь, что совещание необходимо.
Ответьте себе на следующие вопросы:
Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.

Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.

Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:

1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.

Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.

Основные правила проведения совещаний:

определите цель и повестку дня;
определите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
распределите роли и обязанности;
на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
составьте повестку дня для следующего совещания;
оцените совещание;
раздайте протокол совещания его участникам.

У каждого совещания должны быть четкие цели и повестка дня.
Цель - это то, чего вы хотите достичь по итогам совещания.
Повестка дня - это то, как вы будете этого добиваться.

Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование - Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков - Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса - Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей - Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем - Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа

Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.

В повестку дня следует включить следующую информацию:

рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
докладчика по каждой теме;
время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.

Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:

вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
перерывов, если совещание длится более 90 минут;
обсуждения плана действий;
оценки совещания.

Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.

Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:

участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
на совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.

Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели . Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.

Распределите роли и обязанности. На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.

Секретарь:

записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.

Руководитель проекта:

постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды;
принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов;
контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации;
назначает лидера команды;
решает вопросы, которые не может решить лидер;
оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности.

Лидер команды:

способен воплотить требуемые перемены в жизнь;
наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника;
полностью заинтересован и активно участвует в проекте;
готовит повестку дня совещания;
выбирает новых членов команды;
хорошо понимает этапы развития команды.

Координатор команды:

следит за тем. чтобы обсуждение не уходило в сторону от основной темы;
вмешивается в ход совещания,когда говорить начинают сразу несколько человек;
следит за тем, чтобы ни один участник не доминировал над остальными;
способствует взаимодействию присутствующих друг с другом и их активному участию в совещании;
подводит обсуждение к логичному завершению.

Хронометрист:

следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня;
сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика;
сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание;
помогает определить время, необходимое для следующего совещания.

Придерживайтесь правил проведения совещаний. В каждой компании своя культура. Поэтому правила хорошего тона, принятые в отношении совещаний, могут сильно отличаться в разных организациях. Ниже перечислены несколько наиболее важных правил, которые вам следует установить:

Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость - проводить совещания правильно.
Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т.п.
Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний.

Рекомендуется разработать правила проведения совещаний на первой же встрече и представить их в наглядной форме.

Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.

Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.

Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.